Knelpunten bij de interne
audit? Los ze op!

Knelpunt 1: Weinig draagvlak of enthousiasme bij management en medewerkers voor een interne audit

Misschien wel het meest ervaren knelpunt is het gebrek aan enthousiasme bij management en medewerkers. Hoewel steeds meer het nut van een audit wordt onderkend, lijkt het er toch nog op dat niemand echt uit kijkt naar de eerstvolgende auditronde.

Hoe komt dat toch?

Een voor de hand liggende verklaring is dat een interne audit niet de informatie geeft waar het management en de medewerkers behoefte aan hebben.

Want wat is de praktijk: jaarlijks wordt door de auditcoördinator/ kwaliteitsmedewerker (hierna kortweg de ‘auditplanner’ genoemd) een auditplanning opgesteld. Soms wordt er zelfs een planning voor meerdere jaren gemaakt want er zijn (helaas) nog steeds externe auditoren die dat eisen.

In de auditplanning staan vaak onderwerpen en aandachtspunten die niet aansluiten bij de beleving van het management en de medewerkers, want ja, we moeten nu eenmaal alle HKZ- of ISO-punten auditten in 3 jaar. Onzin! Richt je liever op onderwerpen die echt spelen in de organisatie. Maar hoe kom je dan aan goede, actuele onderwerpen? Veel auditplanners sturen steeds meer een e-mail rond waarin zij het management vragen om auditonderwerpen, maar dat levert vaak niets op. Veel managers hebben niet de tijd en rust om serieus op dit soort e-mails te reageren.

Hoe kan het ook:

1. Zoek een opdrachtgever voor de interne audit. Ga een gesprek aan met individuele managers, bespreek welke vragen er bij hun leven en wat de interne audit voor hen moet opleveren. Maak dit zo concreet mogelijk! Dus niet kreten als ‘de kwaliteit verbeteren’, maar ‘ik wil precies weten bij hoeveel cliënten de afgelopen 3 maanden een risico-inventarisatie heeft plaatsgevonden’ of ‘ik wil weten of mijn medewerkers er in slagen om in het ECD de gegevens op de juiste plek te noteren’. Laat de auditoren deze vragen eventueel nog concretiseren door bij de start van de audit in gesprek te gaan met de manager.
2. Zorg dat de auditoren op pad gaan met deze concrete vragen. Laat niet zelf maar iets bedenken, want dan is de kans groot dat er punten uitkomen die niet aansluiten bij de beleving en de wensen van de opdrachtgever.
3. Koppel de antwoorden op de vragen zo snel mogelijk en zo concreet mogelijk terug aan de betreffende manager, liefst aan het eind van een auditdag door de auditoren zelf.

Knelpunt 2: De auditverslagen laten lang op zich wachten

Vaak is de doorlooptijd van een interne audit veel te lang en zit er veel tijd tussen het plannen van de auditgesprekken en het opleveren van de daadwerkelijke resultaten. Bij veel instellingen wordt de lange doorlooptijd (mede) veroorzaakt doordat de verslaglegging door de interne auditoren (te) lang duurt.

Wat is vaak de praktijk? Veel auditoren vinden het lastig om tot de kern van een auditbevinding te komen en maken daarom lange verslagen. Dit wordt dan vaak ook nog in de hand gewerkt door een format waarop de auditoren wordt uitgenodigd om behoorlijk uitgebreid te rapporteren. Wat we daarnaast ook nog vaak tegenkomen is dat auditees na de audit de tijd krijgen (bijvoorbeeld een week) om te reageren op het auditverslag. Dit leidt in de praktijk nogal eens tot discussies en het heen en weer mailen van verschillende versies van een auditverslag tussen de auditor en auditee. En de auditplanner maar wachten tot zij of hij eindelijk alle verslagen binnen heeft en met de overall auditrapportage kan beginnen. En die auditrapportage vraagt ook vaak veel tijd. Kortom, op het moment dat het management antwoord krijgt op haar vragen, is de actualiteit al weer veranderd en is de auditinformatie vaak niet meer interessant.

Hoe kan het ook:

1. Maak duidelijke afspraken met auditoren. Wat wordt er concreet van de auditoren verwacht qua verslaglegging. Moet er een omvangrijk totaalbeeld van een afdeling worden geschetst, moet de mening van de auditee worden opgeschreven, of is het voldoende als er feitelijke en to-the-point antwoorden worden opgeschreven die aansluiten bij de vragen zoals de opdrachtgever die heeft geformuleerd?
2. Zorg voor een duidelijk format met duidelijke kopjes. Wat moet waar staan? Beperk het tot een A4.
3. Investeer in de deskundigheid van de auditoren. Niet iedere auditor is even vaardig in het beknopt en feitelijk opschrijven van de bevindingen. Koppel de resultaten en de kwaliteit van de auditverslagen ook periodiek terug aan de auditoren, bijvoorbeeld tijdens een evaluatie met het auditteam. Leer samen met het auditteam aan de hand van goede voorbeelden hoe het beter kan.
4. Maak duidelijke afspraken over de mogelijkheid voor auditees om te reageren. Bij Walvis zijn wij er een groot voorstander van om de auditbevindingen of het auditverslag(je) al tijdens het auditgesprek in consensus met de auditee op te schrijven. Het is dan niet nodig om het verslag alsnog ter goedkeuring op te sturen naar de auditee en dat scheelt weer minstens een week.

Knelpunt 3: Er worden te veel of te weinig auditbevindingen vastgesteld

Het is ook nooit goed: de ene auditor komt met een lange lijst met alle mogelijke auditbevindingen, terwijl de andere auditor helemaal niets heeft geconstateerd. Toch is dit nog vaak de praktijk. Veel auditoren hebben er moeite mee om in te schatten of dat wij zij horen en zien bij een auditgesprek nu belangrijk is om te noteren of niet. Is de constatering dat een printer een uur niet heeft kunnen werken op een afdeling vanwege een lege toner nu een auditbevinding of niet? Is het belangrijk om op te schrijven dat een auditee vertelt dat in het verleden de medicatiekast niet altijd werd afgesloten, maar dat dat sinds 6 maanden aanzienlijk is verbeterd en dat het nu altijd goed gaat?

Het antwoord op deze vragen hangt af van de vraag: wat wil de opdrachtgever van de audit nu precies weten? Pas als je weet waar de opdrachtgever naar op zoek is, weet je welke vragen je als auditor moet stellen en welke informatie wel een antwoord op de vragen geeft en welke antwoorden niet.

Hoe kan het ook:

1. Stel (zoals al beschreven bij knelpunt 1) concreet vast op welke vragen antwoorden moeten komen. Richt je daarbij op feitelijke informatie. Op informatie waar de manager en het team iets aan hebben in het dagelijkse werk en informatie die zo bijdraagt aan de kwaliteit en veiligheid van de zorg.
2. Maak de auditoren duidelijk dat er niet in ieder auditgesprek ‘afwijkingen’ of ‘tekortkomingen’ hoeven te worden geconstateerd. Veel auditoren denken nog wel eens dat als zij geen afwijking of tekortkoming hebben geconstateerd, dat ze het niet goed hebben gedaan. Niets is minder waar!

Knelpunt 4: De auditgesprekken kosten (te) veel voorbereidingstijd van de auditoren

Veel auditplanners hanteren de vuistregel dat een halve dag auditten een halve dag inlezen door de auditoren vraagt. Dit is best veel, want dat betekent dat 50% van de audittijd gaat zitten in inlezen terwijl het bij de audit toch vooral gaat om het in gesprek komen met auditees om zo een beeld van de werkelijkheid te krijgen. De behoefte aan een ruime voorbereiding wordt vaak in de hand gewerkt door twee factoren:

• De auditopdracht is vaak veel te breed. We komen situaties tegen waarin auditoren in gesprekken van 30 tot 45 minuten soms wel 10 onderwerpen bij een auditee moeten auditten. In de praktijk kan dit natuurlijk niet, want dan krijg je nooit de vereiste diepgang. Veel auditoren weten dat ook wel, maar gaan zich toch inlezen op die 10 onderwerpen.
• Veel auditoren voelen zich onzeker als ze een afdeling of thema moeten auditten dat ze niet goed kennen. Berucht voorbeeld hierbij is het auditten van de ICT-afdeling of de Financiële administratie. Veel auditoren proberen deze onzekerheid te reduceren door zich uitgebreid in te lezen en door voorafgaand aan het auditgesprek alle ins en outs te willen weten. En dat vraagt tijd …

Hoe kan het ook:

1. Beperk het aantal te auditten onderwerpen. Beter 2 onderwerpen grondig en diepgaand dan 5 onderwerpen oppervlakkig.
2. Reduceer de onzekerheid bij auditoren. Train ze om vanuit nieuwsgierigheid en onwetendheid vragen te stellen. Geef ze daarbij een aantal concrete vragen of toetspunten mee waar ze informatie voor moeten verzamelen.

Knelpunt 5: Er wordt een auditstijl gehanteerd die niet past bij het te auditten onderwerp of thema

De afgelopen jaren zijn er allerlei auditstijlen en –aanpakken ontwikkeld die vaak door elkaar worden toegepast door een auditteam. Denk hierbij maar aan conformiteitsaudits, procesaudits, themagerichte audits, waarderende audits en risicoaudits.

Vaak is de ene auditaanpak weer een reactie op de aanpak die er aan vooraf ging. Zo wordt waarderend auditten vaak toegepast als tegenhanger van de conformiteitsaudit. Op zich zijn alle auditstijlen en –aanpakken waardevol, mits toegepast op het juiste moment en passend bij het auditonderwerp. Zo ligt het niet voor de hand om een audit van cliëntendossiers alleen maar waarderend te doen. Hier past veel meer een conformiteitsaudit bij. Hetzelfde geldt als het gaat om het auditten van de medicatieveiligheid of de voedselveiligheid. Bij deze onderwerpen horen beheerste en geprotocolleerde werkwijzen die in de praktijk nagevolgd moeten worden door auditees.

Als het daarentegen gaat om het inventariseren van mogelijke oplossingen voor knelpunten, zouden wij juist niet voor een conformiteitsauditstijl kiezen. Denk bijvoorbeeld aan een auditopdracht waarin een manager aan het auditteam vraagt om in kaart te brengen waarom op sommige afdelingen de meeste zorgmedewerkers wel een griepprik halen en op sommige afdelingen helemaal niet. Bij deze auditopdracht zou je kunnen kiezen voor een waarderende aanpak en een wat meer op risico’s gericht aanpak.

Hoe kan het ook:

1. Stel per auditopdracht/ auditonderwerp vast welke auditstijl daar het beste bij past.
2. Selecteer auditoren die passen bij of affiniteit hebben met die auditstijl. Niet iedere auditor is even vaardig in een waarderende audit en niet iedere auditor wordt enthousiast van een conformiteitsaudit.

Tot slot

De verschillende knelpunten en mogelijke oplossingen zo overziend, springen de volgende punten er vooral uit:

1. Zorg voor een opdrachtgever, het liefst als een fysiek persoon en dus niet een heel orgaan als het MT of ‘de managers’.
2. Stel met iedere individuele opdrachtgever concreet vast wat de audit voor haar of hem moet opleveren. Bespreek voor welke vragen zij of hij antwoorden wenst te krijgen.
3. Verplaats je (als auditor) bij het verzamelen van de antwoorden in de positie van de opdrachtgever. Kan zij of hij iets met deze informatie, gaat dit bijdragen van het verbeteren van de dagelijkse werkzaamheden?
4. Geef die antwoorden dan zo snel en zo feitelijk als mogelijk.
5. Evalueer samen met de opdrachtgever of de audit voldoende heeft opgeleverd en wat de volgende keer eventueel anders moet.

Auteur: Ronald Zwart
ronald.zwart@walviscg.nl