Van auditbevindingen naar verbeteren

Succesfactoren voor verandering

In de vorige Walvisgeluiden hebben we een artikel geschreven over het belang van een goed auditprogramma als basis voor effectieve audits. Een goed auditprogramma en goed uitgevoerde audits zijn echter nog geen garantie voor goed geïmplementeerde verbetermaatregelen. We horen veel kwaliteitsmedewerkers of auditcoördinatoren verzuchten dat het in de praktijk niet altijd gemakkelijk is om van de auditbevindingen tot goed uitgevoerde verbetermaatregelen te komen. En dat is natuurlijk erg zonde van alle tijd en moeite die er in de audit wordt gestopt. Dat moet toch anders kunnen?

Verbeteren = veranderen

Oké, de audits zijn achter de rug; de auditoren hebben vastgesteld dat er onderwerpen en punten zijn die afwijken van de gestelde eisen. Soms gaat het om kleine auditbevindingen, soms om grotere bevindingen. Deze bevindingen nodigen als het goed is uit tot het doorvoeren van verbeteringen.

Het is zaak om daarbij te onderkennen dat het doorvoeren van verbeteringen een verandering in de organisatie bewerkstelligt. Gericht verbeteren betekent dat zaken anders en hopelijk beter gaan verlopen. Helaas weten we uit talrijke voorbeelden dat het doorvoeren van geplande veranderingen soms een erg lastig en complex proces kan zijn. Inmiddels zijn er talrijke onderzoeken uitgevoerd naar succes- en faalfactoren bij veranderprocessen. Om deze succesfactoren goed op een rijtje te krijgen kun je gebruik maken van allerlei lijstjes en modellen. Bij Walvis zijn we gecharmeerd van het vijfkrachtenmodel van Annemarie Mars (zie onder andere haar boek ‘Hoe krijg je ze mee?’).

Vijf krachtenmodel

Om veranderingen succesvol door te voeren gaat Mars uit van de volgende vijf krachten:

Urgentie:

Belangrijk is dat er voldoende urgentiegevoel ontstaat, een besef dat er iets moet veranderen en waarom er iets moet veranderen. Waarom is het nodig om in beweging te komen?

Ambitie:

Hierbij gaat het om het concreet maken van de gewenste verandering. Wat moet er daadwerkelijk anders?

Planning:

Hier onder verstaan we de veranderstrategie die gevolgd wordt om mensen mee te krijgen in de samenwerking. Ga je gebruik maken van veel informeren, of doe je juist een beroep op loyaliteit of op plichtsbesef, probeer je mensen te verleiden of kies je juist voor een heel andere aanpak?

Interactie:

Hier gaat het om het communiceren met de betrokken personen, waarbij zij mee kunnen denken, invloed op de verandering en het veranderproces kunnen uitoefenen. Hoe kom je in verbinding met elkaar?

Leiderschap:

Leidinggevenden op verschillende niveaus moeten betrokken zijn in het opzetten en implementeren van de verandering. Hoe moeten zij hun verantwoordelijkheid nemen door de interactie met medewerkers aan te gaan? En hoe moeten zij medewerkers stimuleren om een verandering door te voeren?

Het vijfkrachtenmodel als hulpmiddel om gericht en effectief te verbeteren

Tot zover de theorie. Hoe kunnen we deze vijf krachten in de praktijk inzetten om onze auditbevindingen te vertalen naar gerichte verbeteringen?

Idealiter creëren de auditbevindingen urgentiegevoel bij degenen die aan de slag moeten met de bevindingen: het besef dat het noodzakelijk is om een verbetering door te voeren. In het belang van de cliënt, de organisatie, de medewerkers, of wat dan ook. Om dit gevoel van urgentie of noodzaak te creëren is het belangrijk dat we met auditbevindingen komen die er echt toe doen. Helaas is de werkelijkheid vaak nog anders en zien we nog teveel auditbevindingen die vooral gaan over kleine details die niet van wezenlijk belang zijn. Of erger nog: auditbevindingen die gebaseerd zijn op meningen en aannames van de auditoren en niet op feiten.

Auditbevindingen die in de ogen van leidinggevenden niet echt belangrijk zijn, zullen nooit hoog op zijn of haar prioriteitenlijst komen te staan.

We moeten als auditoren er dus voor zorgen dat we in de eerste plaats met goede, ter zake doende bevindingen komen en in de tweede plaats dat goed duidelijk wordt wat de ernst en het risico van de auditbevindingen is. Hoe vaak kwam de bevinding voor, is er sprake van een incident of is het structureel, is het een bevinding die strijdig is met het beleid of de visie, leidt de auditbevinding tot onaanvaardbare (veiligheids)risico’s voor cliënten en/of medewerkers?

Zo ja, geef dat dan duidelijk en feitelijk aan in de auditrapportage. Geef daarbij eventueel prioriteiten aan, want niet alle auditbevindingen zijn even belangrijk. Zorg er dus voor dat voor alle betrokkenen duidelijk is dat er op grond van de auditbevinding een noodzaak, een urgentie is om aan de slag te gaan.

Kracht 2: ambitie

Veelal zien we in auditverbeterplannen vage ambities als ‘we moeten het onderwerp nog eens inbrengen in het werkoverleg’ of ‘we moeten de procedure nog eens goed onder de aandacht brengen’. Dit soort vage formuleringen helpen niet om de auditbevindingen om te zetten in daadwerkelijke verbeteringen. De twee voorbeelden hierboven van zogenaamde ‘verbetermaatregelen’ zijn geen daadwerkelijke verbetermaatregelen, ze zijn een middel waarmee eventueel een verbetering tot stand kan komen. Wat wel helpt om daadwerkelijk een verandering te realiseren is het zo concreet mogelijk omschrijven wat er binnen afzienbare tijd veranderd moet zijn.

Stel dat bij een audit is gebleken dat bij een derde van de bekeken zorgplannen de cliënt niet aantoonbaar akkoord is met het zorgplan.

Dan moet daar vervolgens een concrete verbetermaatregel aan gekoppeld worden en die moet niet zoiets zijn als ‘onderwerp op de agenda van het teamoverleg zetten’. Liever zien we iets als: ‘per 1 maart is het aantal zorgplannen waaruit duidelijk blijkt dat de cliënt akkoord is met het plan, gestegen tot 90%.’

Kortom, formuleer de gewenste situatie en maak dat concreet. Het is vaak wel nodig om leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor het formuleren van verbetermaatregelen hierbij te helpen of te stimuleren.

Krachten 3 en 4: planning en interactie

Deze twee krachten nemen we hier samen omdat planning en interactie in de praktijk vaak dicht tegen elkaar aan zitten. Bij ‘planning’ hebben we het over de strategie die wordt ingezet om tot verandering te komen en bij ‘interactie’ hoe deze strategie wordt geconcretiseerd.

Als we dit betrekken op auditbevindingen zien we dat vaak automatisch de veranderstrategie ‘informeren, uitleggen en eventueel overtuigen ’ wordt ingezet. Veelal is dit een strategie die maar tot een bepaalde hoogte succesvol zal zijn. Leidinggevenden en medewerkers worden de gehele dag over van alles en nog wat geïnformeerd en moeten vaak zelf maar zien wat ze met die informatie doen.

We zien dit ook vaak bij auditrapportages. Deze worden rondgestuurd onder leidinggevenden met daarbij het verzoek om er ’iets’ mee te gaan doen. Als auditcoördinatoren gaan we er dan van uit dat onze boodschap wel duidelijk zal zijn: hier is een auditrapport met bevindingen, en daar moet een leidinggevende (eventueel met het team van medewerkers) verbetermaatregelen aan koppelen. Dat is toch niet zo moeilijk?

Helaas voelen veel leidinggevenden zich op deze manier niet echt gestimuleerd of verleid om snel tot actie over te gaan en belandt de auditrapportage ergens op de stapel met ‘to do’.

Wat vaak beter werkt is om met díe leidinggevenden waarvan je weet dat ze het ‘lastig’ vinden om iets te doen met auditbevindingen, via één-op-één gesprekken te bespreken wat er van ze wordt verwacht. Voordeel hiervan is dat de leidinggevende invloed krijgt en mee kan denken en dat je gelijk duidelijk kunt maken hoe urgent eventueel de auditbevindingen zijn. Tevens kan je dan gelijk helpen bij het formuleren van goede, ambitieuze verbetermaatregelen.

Voordeel van deze aanpak is verder dat je je veranderstrategie veel beter kunt afstemmen op de betreffende leidinggevende. Bij de een is goed uitleggen al voldoende, bij de ander moet je meer een beroep doen op diens loyaliteit of plichtsbesef en bij weer een ander moet je vooral duidelijke, soms bijna dwingende afspraken maken. Nadeel van deze aanpak is natuurlijk dat het behoorlijk wat tijd kan kosten. Tijd die zich weer terugbetaald door heldere verbetermaatregelen.

Kracht 5: leiderschap

Tot slot, het effectief doorvoeren van veranderingen vereist een actieve sturing en monitoring door bestuurders, directeuren, managers, teamleiders, afdelingshoofden, etc. Vaak heb je daar als auditcoördinator niet of nauwelijks invloed op en moet je de situatie accepteren zoals die is. Wel kun je er natuurlijk sterk bij het management op aandringen om een onderwerp als ‘voortgang verbeteracties naar aanleiding van de audit’ onderdeel te laten uitmaken van de periodieke managementrapportages, mocht dat nu nog niet het geval zijn.

Daarnaast kan je zelf ook proberen om de voortgang van de verbetermaatregelen te volgen door periodiek contact te hebben met de leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor de realisatie van de verbetermaatregelen. De meeste invloed gaat daarbij uit van daadwerkelijk face-to-face contact met de leidinggevende, communiceren per e-mail is hooguit een aanvullende vorm van communicatie om de verbetermaatregelen te monitoren.