Gedragsverandering:
een ABC-tje
(deel 1)
Kwaliteit draait niet alleen om procedures
Het invoeren van een kwaliteitsmanagement systeem of veiligheidsmanagement systeem is meer dan het implementeren van een aantal procedures en protocollen. Om kwaliteit en veiligheid echt goed van de grond te laten komen, is vaak ook ander gedrag vereist van medewerkers en leidinggevenden. Medewerkers moeten meer geprotocolleerd werken, meer registreren en tegelijk de cliënt klantgerichter bejegen, terwijl leidinggevenden processen en resultaten moeten managen, moeten sturen op indicatoren en daar waar nodig verbeteracties moeten implementeren. Voor veel mensen betekent dit dat ze anders moeten gaan werken en handelen. Dat dit niet altijd vanzelf gaat weten we eigenlijk allemaal wel. ‘Waarom doen ze niet wat we hebben afgesproken?’, of ‘Waarom volgen ze het protocol niet?’, of ‘Waarom vullen ze het meldformulier niet goed in?’, zijn maar enkele voorbeelden van uitspraken die wij met een zekere regelmaat horen.
Om antwoorden op dit soort vragen te kunnen geven en te kunnen verklaren waarom mensen niet altijd doen, wat je van ze vraagt, hebben gedragswetenschappers al sinds de jaren dertig van de vorige eeuw onderzoek gedaan. En wat blijkt hun belangrijkste conclusie te zijn:
Gedrag wordt voor zeker 80% bepaald door wat er ná het gedrag plaatsvindt!
Antecedenten en consequenties
Uit onderzoek blijkt dat gedrag uit twee aspecten bestaat: antecedenten en consequenties.
Antecedenten zijn de prikkels die aanzetten tot gedrag. Vergelijk het met een flitspaal die voor veel automobilisten een prikkel vormt om (tijdelijk) af te remmen. Als je echter hebt gemerkt dat het te hard voorbij een flitspaal rijden geen enkele negatieve consequentie heeft (je krijgt nooit een boete of een ongeval) en juist wel positieve consequenties heeft (je houdt lekker je snelheid, hoeft niet te remmen of je voet van het gaspedaal te halen), dan werkt de flitspaal als antecedent niet meer. Je zou kunnen zeggen: antecedenten lokken het gedrag uit, maar het zijn de consequenties die bepalen of het gedrag in de toekomst wordt herhaald of niet.
Een ander voorbeeld: binnen de zorg en de welzijn verlangen we van medewerkers dat ze alert zijn op het melden en registreren van incidenten (zoals medicatiefouten, vallen van cliënten, bijna-ongevallen, etc.). Om dit meld- en registratiegedrag te stimuleren, worden ze geïnformeerd over de te volgen werkwijze en over waarom het belangrijk is om te doen. We hopen dan vervolgens dat deze antecedenten prikkelen tot het gewenste gedrag, namelijk het melden en registreren van incidenten. Het bovenstaande plaatje leert ons echter dat wat er na het vertoonde meld- en registratiegedrag gebeurt, bepaalt of het gedrag in de toekomst weer wordt vertoond.
Als we het gedrag met betrekking tot het melden en registeren nader analyseren, zouden we de volgende tabel kunnen opstellen (zie tabel 1).
Tabel 1: Gedragsanalyse
GEDRAG: melden en registreren van incidenten | |
Antecedenten (wat ging er vooraf aan het gedrag): | Consequenties (wat volgde op het gedrag): |
Procedure of protocol maken om werkwijze vast te stellen | Formulier opzoeken of pakken heeft de medewerker tijd en energie gekost, hetzelfde geldt voor het openen van een digitaal systeem |
Meldformulier maken of digitaal systeem aanschaffen en implementeren | Formulier invullen kostte de medewerker tijd, de medewerker moest nadenken over het formuleren van het incident in de juiste bewoordingen en misschien wel erg veel velden invullen |
Leidinggevenden en medewerkers informeren over doel en werkwijze, eventueel mensen scholen in het juist gebruiken van het formulier of digitale systeem | De leidinggevende was niet aanwezig, of niet bereikbaar om de melding van de medewerker te horen, een alternatief zoeken kostte ook weer tijd en energie |
Leidinggevenden en medewerkers er bij herhaling op wijzen dat het belangrijk is om te melden en te registreren | De medewerker hoorde (misschien wel via-via) dat hij of zij op moest passen met medicatiefouten of andere incidenten, die hoorden toch eigenlijk niet meer voor te komen op de afdeling |
Eventueel dreigen met sancties als er niet voldoende en/of niet volgens de procedure wordt gemeld en geregistreerd | Na de melding hoorde de medewerker er niets meer van, of pas na vele weken of maanden, waardoor de medewerker het niet meer associeerde met zijn of haar specifieke inspanning |
| Het voelde wel goed om de melding te doen, op die manier werk je als medewerker toch een beetje mee aan de kwaliteit van de zorg en de veiligheid van de cliënten |
Gedragsverandering is gebruik maken van consequenties
In deze korte analyse maken we expliciet, wat we eigenlijk al impliciet weten en aanvoelen: we stoppen veel tijd en energie in de antecedenten, terwijl de negatieve consequenties voor de medewerkers vaak overheersen. Niet zo gek dus, dat het spontaan melden van incidenten vaak moeizaam gaat. De valkuil is dat we vervolgens de neiging hebben om met nog meer antecedenten op de proppen te komen; we gaan het nogmaals goed uitleggen, wat hangen eventueel een poster op of sturen nog weer eens wat memo’s rond en anders kunnen we nog altijd dreigen dat we misschien wel het certificaat verliezen of een ernstige tekortkomingkrijgen bij de volgende audit.
Een gemiste kans: mensen gaan gedrag vertonen en herhalen als de gevolgen hen direct en zeker voordelen opleveren. Die afweging gaat snel en vaak onbewust, waarbij we ons ook nog laten leiden door wat anderen is overkomen. Levert het gedrag ons meer voordeel dan nadeel op? Dan neemt de kans toe dat het gedrag zich herhaalt en als gewoonte wordt geborgd. Levert het gedrag ons daarentegen overwegend nadelen op, dan is de kans groot dat het gedrag zich steeds minder zal herhalen.
Conclusie
Als je bepaalde gedragingen wenst, verwacht dan niet te veel van prikkelende en informerende boodschappen (de antecedenten). Richt je daarentegen vooral op het snel en direct belonen van gewenst gedrag op het moment dat het zich voordoet. Het gaat daarbij niet om geld, maar heel simpel om zaken als positieve feedback (zoals complimentjes, waardering van de leidinggevende en de collega’s, aandacht, erkenning) en de ervaring hebben dat het gedrag voldoende zinvol is om te blijven vertonen.
In de volgende Walvisgeluiden (december 2012) zullen we nader ingaan op de verschillende categorieën van consequenties die we onderscheiden: belonen, dwingen, straffen, negeren en hoe je deze kunt toepassen.
Andere relevante artikelen over dit onderwerp zijn:
Gedragsverandering: een ABC-tje deel 2
Competentieontwikkeling en kwaliteitsmanagement gaan hand in hand (Walvisgeluiden maart 2012)
Hoe stimuleer je het 'kwaliteitsdenken'? (Walvisgeluiden september 2009)
Waarmee kunnen we u helpen?
Wilt u kosteloos van gedachten wisselen? Een offerte aanvragen? Bel of mail ons!
085 87 80 640
Ontvang ca. 8x per jaar onze Walvisgeluiden met praktische informatie en tips
Als bonus ontvangt u het e-book 'Praktisch Kwaliteismanagement', 60 pagina's boordevol tips en informatie over veiligheid, kwaliteit, audits en nog veel meer.
Op zoek naar praktische informatie en tips?
Klik HIER om u aan te melden voor de Walvisgeluiden!
En ontvang iedere maand tips en informatie om kwaliteit en veiligheid net iets gemakkelijker en leuker te maken!
Als bonus sturen wij u gratis het E-boekje: 'Praktisch Kwaliteitsmanagement',
met 60 pagina's boordevol tips en informatie over kwaliteit, veiligheid, audits en nog veel meer!
Waar kunnen we ú bij helpen?
Wilt u kosteloos van gedachten wisselen over uw situatie en antwoorden krijgen op uw vragen of wilt u een offerte aanvragen?
Stuur een e-mail naar: info@walviscg.nl
Neem contact op
Kijk in andere Walvisgeluiden
Lees ook andere artikelen
en nieuwsberichten uit de Walvisgeluiden